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高层需要危机感,基层需要安全感
日期:2017/2/28
文/陈春花
来源: 华夏基石e洞察


  员工缺乏危机感,不能用主人公心态来看待公司发展,常常是管理者痛心疾首的一件事情。的确,危机感常在,才能让我们越变越好。

  但陈春花说,危机意识的关键是高管团队,基层员工更需要有安全感。如果你让基层一直有危机意识,那么他们就做不好本职工作,甚至影响工作的品质和成本。

  反过来,如果基层有危机感,而高层没有,后果更可怕。

  不管企业处于什么样的环境,在组织维度上,它始终面临着两大挑战:

  1、组织能不能适应不断变化的外部环境?

  2、组织内部能不能保持旺盛的激情?

  在这两个挑战之中,内部激情更为重要,是组织管理的根本。

  但是激发管理层和员工的激情是很难的事情,一个组织如果需要保持长久持续的活力,就需要我们不断地进行组织变革。

  在保持内部活力这一点上,我认为华为的案例是值得我们大家学习和研究的。华为的最强之处就在于它具有强大的自我驱动,这种自我驱动的力量,不断推动着华为进行组织变革。

  接下来以华为为例,我们探究一下,哪些是决定企业是否能够保持长久活力的要因?

  能不能让组织一直有危机感?

  持续领先的企业为什么强大?因为它们永远战战兢兢,没一天好日子过。

  任正非总是说他没有成功过;

  比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天;

  张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰;

  最近俞敏洪有危机论,说新东方走到现在,再不变就得死。

  好的组织一直有危机感。一个组织如果想活下来,想变好,就要有足够的危机意识。

  1、危机意识的关键是高管团队。

  从老板到高管,都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事,别骄傲就行。

  2、基层则需要有安全感。

  因为基层没有能力对企业成长负责,如果你让基层一直有危机意识,那他们可能就做不好本职工作,从而影响产品的品质和成本。

  如果反过来,基层有危机感,而高层没有,后果将更可怕。

  愿不愿意打破平衡?

  打破组织平衡有两种方式:

  一种是已经到了不得不打破的时候;一种是组织自己去打破,即弹性组织。

  好的企业,自己打破自己的平衡;不好的企业等外力逼迫,被逼转型。

  我相信柯达转向数字技术,比谁都有条件。诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己,不愿意打破自身的组织平衡,等到外力逼迫的时候,就破产了。

  拿我自己来说,我要是不愿意打破原有的平衡,舒舒服服地当一个教授,相信我可以过得很好。

  但是我还是愿意打破稳态的生活,进入到一个未知的领域。为什么我要放弃安稳的生活帮助新希望六和转型?那么大一个组织,又遇到了未知的挑战,我凭什么那么自信能够成功?

  因为我非常崇尚体育精神:永远不满足现状,突破极限,承受失败。

  体育比赛可以说是伟大的“发明”,因为每个记录必将被打破,每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。

  就像刘翔,他不可能永远保持百米跨栏纪录。但是我认为我们现在更应该热捧他,因为他坦然地、高兴地接受失败,不断战胜自己。

  可惜很多人不是这样看待。一个运动员当冠军的时候,大家对他好,他接受身体现实,放弃比赛的时候,大家都对他不好,这说明我们大多数国民还不具备真正的体育精神。

  但是人类的进步就是依靠打破平衡来实现,这个平衡一定要自己来打破。

  组织文化能不能包容变革?

  从操作层面讲,推进变革是比较容易的。你只要不断表扬就行了。

  但是,变革必然涉及失败,或者一定会出现很多问题,愿不愿意包容很重要。

  有没有完美的结果,我们不要过度追求。就像改革开放,四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。

  但是我们包容了另外三个特区,因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。

  当时这四个特区确实变了,就应该被肯定。

  所以包容变革的文化很简单,就是不断奖励和肯定那个做变化的;如果要等到做出结果才肯定,就没有包容了。

  够不够坚持?

  有变革就会有阻力,因为变革都会涉及利益调整。

  伤了别人的利益,你怎么能让他认同呢?所以阻力会有,有一些是消除不了的,你不让变革阻力变成主流就行。

  要进行变革,还会有当期利益损失,所以坚持、韧性就很重要。

  至于如何坚持,依各人性格而异。

  有的老板武断,反正就是要变,十套马车来也拉不回去。有些人有很强的说服力,一直说到你服为止。

  我更多是用沟通的方式,用成功样板的力量。(作者为著名管理学家,北京大学国家发展研究院管理学教授)

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