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陈春花:你还在用工业时代的方式管人吗?
日期:2017/6/5
文/陈春花
来源: 华夏基石e洞察


    01 为什么所有人都可能成为领导者?

  企业转型也好,发展也好,其中一个核心要素是领导者。领导者是近几年比较受关注的话题,其实是谈领导力。领导力为什么非常重要,是因为它具有一些其它管理功能无法替代的功能。

  第一,能够坚定信心。在转型中,如果不坚定信心,那就没有办法面对巨大的调整。

  第二,保证组织的高效运转。我们常常说管理者或者领导,他具备的功能,不是说他卖了多少个产品,或者生产出多少个产品出来,更大程度上是说他可以组织很多人能够在一起高效地工作。

  第三,在危机中他给大家希望。有些人一直问我说“什么样的领导是好领导”,我说永远能给大家带来希望,这就是最好的领导者。

  那么领导者是天生的还是后天培养的呢?我们在小的时候看一个孩子会说,这个人长大了会当领导者,但是事实上,所有的人都可以成为领导者,因为领导者其实是一个不断历练的过程,如果没有经历过很多挑战,哪怕他天赋异禀,可能领导者的能力也不会被释放出来。但是当你愿意去坚守,愿意去坚持,愿意去默默地追求这个目标的时候,领导者的魅力和能力就会被释放出来。

  就像我自己常常说,我去走戈壁,然后才爱上玄奘。我以前比较喜欢孙悟空,在走戈壁的时候让我懂一个道理:哪怕只有一个人,只要坚持你的目标,一直不放弃,你就可以推动人类的进步。领导者的核心定义就是你能影响别人去做你想做的事情,让更多人追随。如果是这样的逻辑,就可以不断地训练自己,不断地坚守,领导力也就被锻造出来了。

  02 新常态下企业战略转型如何突破?

  2013年的5月底我到新希望六和,在进入公司的时候,其实就是一个标准的职业经理人,也就是说我必须承担绩效,必须是一个明确的责任担当,整个公司的绩效也是要落到我身上,我和共同的班子一同去承担。当一个企业面对行业的调整、市场的变化、行业产能的过剩、整个大的经济环境的调整以及增长方式的改革的时候,新希望六和也不例外地都要面对,所以我们才遭遇到在它过去三十年发展的历史当中,最困难的一年。

  在这种情况下,我们做的努力是非常多的,我们把这三年或者未来再做三年称之为转型之年。在这转型之年里,我个人是从战略上先调,也就是说如果要调整落后的产能,必须知道这个产业的发展方向,所以根据整个产业做了一些判断,从一家饲料公司转向食品供应商,其实这是一个战略上的巨大转型。

  但是战略转型的实现必须靠组织,如果没有组织的调整是不可能实现的,所以又开始推动组织转型,战略转型和组织转型双转型调整下,我们重新探讨在中国市场和国际市场中的地位,所以就有了全球化。在整个全球化的推进过程中,又要讨论怎么去拥抱互联网,怎么面对新技术下一个传统企业怎样具有互联网属性,所以我们就有了“新希望六和+”这样一个拥抱互联网属性的战略安排。这所有的一切,其实都会有两个最重要的基础,一个是文化,一个是人。

  如果在文化上不能够根植到每个人的内心,调整是无效的。如果员工没有能力的提升,没有对变革和转型积极的拥抱,不能上下统一,转型也一定不能成功。

  所以从战略转型到组织转型,到对产业价值的理解,到全球化,到拥抱新技术,到文化跟人的调整,我们做了多个维度的巨大的调整。比较幸运的是,我们不仅仅调整了,而且业绩也保持了增长。到今天,可以很高兴地看到,这家公司走到了一个非常良性的道路上。

  03 职业经理人如何实现有效沟通?

  作为一个职业经理人,要求其实是很明确的,第一,他必须做出业绩。我跟很多人讲,不要太在意你是总裁或者总经理,唯一要在意的就是要用业绩说话。第二个其实蛮重要的,能够跟董事会或者老板要能够达成共识。所以我当时跟永好董事长之间,在重大问题上都明确地沟通,然后无论做任何的调整,都会很清晰地告诉他,沟通完之后,他也会很明确地坚定地支持。

  04 企业推行“家文化”可能面临哪些问题?

  很多人知道我的观点,我不是特别强调“家文化”,因为中国文化的特殊性,我们总是希望领导像父母,同事像兄弟姐妹,但是这样的观点和追求,会带来一个问题,就是不谈绩效、不谈原则、不谈规则,所以我是一直坚持公司不应该是个家。

  但是很多企业比较强调家文化,这就要看“家文化”是在什么背景下来谈。如果说是在一个共同的治理结构、意识规则和遵守公司制度安排前提下,谈“家文化”我是比较赞赏的,因为这是表明管理者对员工的关心。

  但是如果说我们在谈到“家文化”,是不顾规则,只谈亲疏远近,只谈感情,那我是反对的,所以我基本上按照治理和规则下谈管理,然后再来谈对员工的呵护和关爱,这就是一个比较好的企业。 
  
  05 民营企业如何实现代际传承?

  中国发展到今天,大部分的民营企业是在20世纪80年代创立,所以都会遇到第一代领导人可能要往后退,第二代要上来。另外一个原因是消费人群变了,所以也更需要第二代上来,这的确是我们今天遇到的情况。关于代际的传承在全球其实都是很受关注的话题,就像当时乔布斯离开的时候我们非常关心苹果,然后比尔·盖茨离开微软的时候我们非常关心微软,其实都是一样的。

  我想这里核心的问题在这三点:

  第一,组织的可传承性。在讲企业传承或者组织传承的时候,核心应该是靠组织不是靠个体。会发现一个好的企业组织的可持续性会被表现出来,领导人一定是最重要的那个因素,但是如果组织的可传承性被设计出来的时候,就会使得不论是一代、二代、三代其实都可以很好地被传承下来,第一个核心是组织的可传承性。那么在组织的可传承性当中,很明确的就是治理结构跟制度安排。 

  第二,信任。为什么会看到企业家传给自己的孩子,很多人这样选择,我本人也蛮支持这个选择,原因就是信任程度不需要再去建立。中国文化有一个挑战最大的地方,也是我自己做组织管理研究觉得难的地方,就是陌生人的信任关系很难建立。但是不建立信任是没有办法去做传承,因为传承必须在信任下前提下才能够充分授权他去做创新。我一直强调说传承实际上是一个继承发扬,如果说只是传,没有创新和发扬,就传不下来。所以企业家、家族之间的传承的好处就是信任不需要额外再做,职业经理人来传承,那就必须要有信任的安排。

  第三,传承当中遇到的挑战就是外部环境的变化。以前的传承会容易做一点,是因为外部环境相对稳定。比如说做家电,可能可以一直做。但是今天就必须做消费类电子,它就不再是家电。然后消费类电子可能也不行,必须做智能的数字化产品。技术带来其实就是对企业的能力、文化、战略都有要求,这时就会发现传承很难,因为外部的条件增加了难度。

  所以,做好代际传承,首先还是要学习。因为要知道外部的变化,要对环境判断重构。其次,公司要去做有效的制度安排、组织安排。有了组织的安排,再把制度体系完善,包括信息化,包括所有的系统建设。所以一代企业家和他的子女的传承成功率高,还是职业经理人的成功率高,问题的核心在于组织可持续性、信任的文化和对外部环境的理解和适应能力。

  06 职业经理人如何与老板建立信任?

  职业经理人建立信任的方法很简单,第一,拿业绩说话。明确地把业绩做出来,就可以表现出你的信任程度。在中国来讲,比如说美就是职业经理人来接班,业绩做得非常好,信任自然建立。

  第二,跟老板完整的信息沟通。一定要让老板了解到所有信息,信息沟通会让彼此建立很好的信任。

  第三,更重要的是跟他建立一种有效的工作模式。

  另外,其实在很多场合都讲过,一定要相信你的上司。相信上司这件事情很重要,我称之为确信的能力,你的上司跟你一定是要在一起工作的,一定是支持他的工作,要相信他的能力,他的判断,他成功一定是有道理的,这些都要很明确。(A03)

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